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Variable Vergütung für alle?

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Personalverantwortliche und Führungskräfte wissen: Damit Mitarbeiter ihre Ziele erreichen und gute Leistung erbringen, müssen sie motiviert sein. Das fixe Gehalt allein reicht vielen Mitarbeitern nicht (Grunewald, 2016). Ein weiteres Instrument zur Motivation der Mitarbeiter ist die variable Vergütung: 64 Prozent der Mitarbeiter möchten bei der variablen Vergütung am Unternehmenserfolg teilhaben (Hay Group, 2012).

Wenn ein variables Vergütungssystem im Unternehmen eingeführt wird, stellt sich nicht nur die Frage, wie hoch dieser variable Vergütungsanteil sein soll. Es ist auch wichtig zu entscheiden, ob bei der Verteilung der zusätzlichen Vergütung zwischen den Mitarbeitern differenziert werden soll. Aber werden Mitarbeiter eher motiviert, wenn Sie nach ihrer individuellen Leistung bezahlt werden oder wünschen sie sich, dass alle Mitarbeiter vollkommen gleichbehandelt werden?

Differenzierung auf tieferen Hierarchieebenen kann schädlich sein

Aus ökonomischer Sicht erhöhen variable Vergütung und Differenzierung die Leistungsorientierung der Mitarbeiter. Und auch die Forschung bestätigt dies – Auf Basis einer Untersuchung des deutschen Banken- und Finanzdienstleistungssektors konnten Kampkötter und Sliwka (2011) in einer Studie nachweisen, dass sich Differenzierung für bestimmte Gruppen von Mitarbeitern positiv auf die Leistung ausgewirkt hat, insbesondere auf höheren Hierarchieebenen. Die Wissenschaftler werteten über 40.000 Beobachtungen aus den Jahren 2005 bis 2007 aus und stellten fest, dass auf tieferen Hierarchieebenen die Differenzierung zwischen den Mitarbeitern schädlich für ihre Leistung sein kann.

Woran liegt das? Eine mögliche Erklärung der Wissenschaftler war, dass auf höheren Hierarchieebenen hauptsächlich finanzielle Indikatoren Auskunft über die Leistung der Mitarbeiter geben, während auf tieferen Hierarchieebenen die individuelle Leistung eher nach dem Gesamtergebnis des Teams beurteilt wird. Dies ermöglicht, die Performance von Managern auf höheren Hierarchieebenen genauer zu ermitteln und zu bewerten. Die objektivere Leistungsbeurteilung reduziert die Unsicherheit bezüglich der Evaluation, führt zu einer höheren Streuung und dementsprechend zu einer einfacheren Differenzierung zwischen den Bewertungen der Mitarbeiter.

Auf höheren Hierarchieebenen tritt weniger Konkurrenzverhalten auf

Wenn Mitarbeiter jedoch wissen, dass ihre Leistungsbewertung eher subjektiv ist, dann spielt sozialer Vergleich eine größere Rolle und dieser kann die Arbeitszufriedenheit und -leistung in erheblichem Maße beeinflussen. Außerdem arbeiten Mitarbeiter auf tieferen Hierarchieebenen häufiger zusammen und eine zu große Differenzierung kann Konkurrenzdenken innerhalb des Teams hervorrufen. Im Vergleich dazu führen auf höheren Hierarchieebenen Manager unabhängige Teams, sodass weniger Konkurrenzdruck besteht und das Thema Differenzierung daher weniger kritisch gesehen wird (Berger et al., 2010).

Folglich sollten Personalverantwortliche sich genau überlegen, für welche Mitarbeiter Boni sinnvoll sind. Mitarbeiter aus tieferen Hierarchieebenen können vielmehr durch Teamboni motiviert werden. Sie stellen eine sinnvolle Alternative zu individuellen Boni dar, da die Mitarbeiter eines Teams auf diese Weise gleich behandelt werden, Anreize für Kooperation geschaffen werden und schädlicher sozialer Vergleich verhindert werden kann.

Quellen:

Berger, Johannes / Harbring, Christine / Sliwka, Dirk, 2010, Performance appraisals and the impact of forced distribution: An experimental investigation, IZA Discussion Paper, Nr. 5020

Grunewald, Mara, 2016, Chancen und Schwierigkeiten ergebnisorientierter Führung [22.9.2016]

Hay Group, 2012b, Ist Ihre Motivation käuflich? [22.9.2016]

Kampkötter, Patrick / Sliwka, Dirk, 2011, Differentiation and Performance: An Empirical Investigation on the Incentive Effects of Bonus Plans, IZA Discussion Paper, Nr. 6070

Weiterführende Literatur:

Mara Grunewald / Franziska Then, 2016, Fallstricke bei Bewertung, Bonifikation und Beförderung, IW-Kurzbericht, Nr. 65, Köln

Regina Schneider
Regina hat Economics and Psychology an der Universität Panthéon-Sorbonne in Paris studiert und arbeitet seit 2015 als Researcher in der IW Akademie. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Verhaltensökonomik und Wirtschaftspsychologie. Sie interessiert sich vor allem für die psychologischen Aspekte wirtschaftlichen Entscheidens und Handelns.

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