Nicht jeder Mitarbeiter verhält sich am Arbeitsplatz moralisch einwandfrei – und nicht jeder Mitarbeiter wird für dieses Verhalten gleichermaßen sanktioniert. In einer amerikanischen Studie (Quade et al., 2016) wurde untersucht, wann und warum ein Mitarbeiter eher für moralische Fehltritte bestraft wird.

Was passiert, wenn Mitarbeiter sich nicht moralisch verhalten? Welche informellen Sanktionen erfahren Arbeitnehmer durch ihre Mitarbeiter? Den Ergebnissen einer Studie zufolge wird unmoralisches Verhalten eher sanktioniert, wenn der Arbeitnehmer schlechtere Leistungen im Beruf erbringt. Andersherum bedeutet dieser Befund, dass einem leistungsstärkeren Mitarbeiter Verletzungen moralischer Normen eher verziehen werden.

Wie wurde dieser Zusammenhang untersucht?

Für die Studie wurden jeweils 173 Arbeitnehmer und Führungskräfte einer amerikanischen Universität befragt. Die Variable „unmoralisches Verhalten des Mitarbeiters“ wurde mithilfe von Aussagen über den Mitarbeiter überprüft, die die Führungskraft auf einer 7-Punkte-Skala (von 1=trifft überhaupt nicht zu bis 7=trifft vollständig zu) bewerten musste (Kaptein, 2008). Beispiele für Aussagen sind „Der Mitarbeiter fälscht tatsächlich geleistete Arbeitsstunden und Spesenabrechnungen.“ oder „Der Mitarbeiter stiehlt oder veruntreut Güter (z. B. Geld, Ausstattung, Büromaterial).“

Die Variable „Leistung des Mitarbeiters“ wurde ebenfalls durch die Führungskraft auf einer 7-Punkte-Skala bewertet. Dafür musste die Führungskraft 9 Aussagen bewerten wie beispielsweise „Der Mitarbeiter führt die Kernaufgaben seiner Arbeit gut aus.“

Die Variable „Sanktionierung“ wurde anhand von 10 Aussagen bewertet, die der Arbeitnehmer auf einer 7-Punkte-Skala (von 1=nie bis 7=immer) bewerten musste. Beispiele für Aussagen sind „Die anderen Mitarbeiter ignorierten mich auf der Arbeit.“

Auch Kontrollvariablen wie das Geschlecht und die Dauer des bestehenden Arbeitsverhältnisses wurden in der Untersuchung berücksichtigt.

Abbildung
„Leistungsschwache Mitarbeiter werden für unmoralisches Verhalten eher sanktioniert als leistungsstarke Mitarbeiter“

1) leistungsschwach=−1 Standardabweichung unter dem Durchschnitt; leistungsstark=+1 Standardabweichung über dem Durchschnitt
Quelle: Quade et al., 2016

Die Abbildung stellt dar, dass unmoralisches Verhalten eher sanktioniert wird, wenn der Mitarbeiter schlechtere Leistungen im Beruf zeigt. Der Unterschied in der Ausprägung der Sanktionierung von unmoralischen leistungsschwachen Mitarbeitern ist signifikant. Dagegen werden leistungsstarke Mitarbeiter bei schwach unmoralischem Verhalten eher sanktioniert als bei stark unmoralischem Verhalten. Dieser Unterschied ist jedoch nicht signifikant.

Wie können diese Ergebnisse erklärt werden?

Unmoralische Arbeitnehmer schaden dem Unternehmen. Aber sie nützen ihm auch, wenn sie das Unternehmen durch gute Leistungen nach vorne bringen. Leistungsschwache Mitarbeiter, die sich unmoralisch verhalten, sind von einem geringeren Wert für das Unternehmen, denn sie missachten nicht nur die moralischen Normen, sondern erfüllen auch die Erwartungen an ihre Leistungen nicht.

Dies bedeutet, dass Mitarbeiter, die durch gute Leistungen auffallen, sich mehr herausnehmen können und seltener Sanktionierungen in Form von Ausgrenzung befürchten müssen. Ob ihre Leistungen das unmoralische Verhalten tatsächlich aufheben, ist jedoch fraglich. Housman und Minor (2015) haben in einer groß angelegten Studie mit 50.00 Mitarbeitern aus 11 Unternehmen herausgefunden, dass der Erfolg eines Unternehmens viel eher erhöht werden kann, indem unmoralische („giftige“) Mitarbeiter identifiziert und aus dem Unternehmen entlassen werden, anstatt diese durch das Einstellen leistungsstarker Mitarbeiter zu kompensieren.

Quellen:

Housman, Michael / Minor, Dylan, 2015, Toxic Workers, Working Paper, Nr. 16-057, Boston

Kaptein, Muel, 2008, Developing a Measure of Unethical Behavior in the Workplace: A Stakeholder Perspective, in: Journal of Management, Vol. 34, Nr. 5, S. 978–1008

Quade, Matthew J. / Greenbaum, Rebecca L. / Petrenko, Oleg V., 2016, “I don’t want to be near you, unless…“: The interactive effect of unethical behavior and performance onto relationship conflict and workplace ostracism, in: Personnel Psychology, Vol. 69, Nr. 4, S. 1–35

Regina Schneider

Regina hat Economics and Psychology an der Universität Panthéon-Sorbonne in Paris studiert und arbeitet seit 2015 als Researcher in der IW Akademie. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Verhaltensökonomik und Wirtschaftspsychologie. Sie interessiert sich vor allem für die psychologischen Aspekte wirtschaftlichen Entscheidens und Handelns.