In einer globalisierten, technisierten und individualisierten Welt geraten traditionelle Managementsysteme an ihre Grenzen. Am stärksten betroffen sind Unternehmen aktuell vom Megatrend Digitalisierung, der Arbeit grundlegend verändert. Dabei fühlen sich die meisten Führungskräfte nicht gewappnet für die Zukunft. Unternehmen, die in volatilen Zeiten wettbewerbs- und zukunftsfähig bleiben wollen, müssen ihr traditionelles Führungsverständnis überdenken und ihre Organisationsstrukturen anpassen.

VUCA ist in aller Munde. Die aktuelle und zukünftige Arbeitswelt ist gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, und Ambiguität – kurz: VUCA (engl.). Dabei beschreibt VUCA immer komplexer werdende Rahmenbedingungen, die sich schneller und unvorhersehbarer verändern. So sind Umfelder und Märkte volatiler und widersprüchlicher denn je, was insbesondere die langfristige und zielorientierte Steuerung und Planung erschwert. Zudem verdeutlichen Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung oder Individualisierung, dass sich die Arbeitswelt und die Gesellschaft im Umbruch – in einer Transformation – befinden. Während viele Organisationen und Führungskräfte schon jetzt nicht mehr mit den Entwicklungen mithalten können oder schlicht überfordert sind, wird erwartet, dass sich das Tempo der Veränderung weiter beschleunigt.

Unternehmen und Führungskräfte noch nicht gewappnet für die Zukunft

In einer immer vernetzteren Welt, in der Landesgrenzen verschwimmen, kleine Startups die traditionellen Geschäftsmodelle der Big Player angreifen und die Frage nach dem Sinn der Arbeit insbesondere für die Generation Y allgegenwärtig ist, kommen traditionelle Organisationen an ihre Grenzen. Dies zeigt sich sowohl auf individueller als auch systemischer Ebene. So belegen diverse Studien, eine zunehmende Diskrepanz zwischen den eigenen wahrgenommenen Führungskompetenzen und den Anforderungen, die an Führung in der Zukunft gestellt werden. Gerade das Thema „Digital Leadership“- also Führen über Distanz – das durch neue flexible Arbeitszeitmodelle wie Home Office zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird von den meisten Unternehmen nicht systematisch verfolgt. Führungskräfte attestieren hier ein Defizit in Bezug auf die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten. Nicht zuletzt durch den Markteintritt diverser Startups rücken Fragen der Organisationsstrukturen und –prozesse in den Fokus und setzen traditionelle Unternehmen unter Druck. Selbstorganisierende Netzwerke und Partizipation (z.B. in Form von Labs oder agilen Teams) sind „in“ und dem hierarchisch-steuernden Management wird zunehmend eine Absage erteilt.  Wenn Unternehmen hier nicht anpassungsfähig bleiben, laufen sie Gefahr, Talente und Kunden zu verlieren. Denn lineare Führungsstrukturen und klassische Organisationsmodelle werden in Zukunft im Wettbewerb um Kunden, Marktanteile und engagierte Mitarbeiter nicht mithalten können.

Handlungsempfehlungen und Orientierung für Unternehmen und Führungskräfte

Wie also kann Führung in Zukunft aussehen, wie können Organisationsstrukturen  dazu beitragen, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation in VUCA- und Megatrendzeiten gesichert ist und Mitarbeiter auch in Zukunft handlungsfähig und motiviert bleiben? Hier bietet sich die Metapher eines Organismus an, die auch in der Diskussion um evolutionäre Organisationen (die innovativste und fortschrittlichste Entwicklungsstufe von Organisationen) Einzug erhalten hat. Demnach sind zukunftsfähige Organisationen dynamisch, anpassungsfähig, sinnstiftend und funktionieren sinnbildlich wie ein lebendiger Organismus, der sich immer wieder neu ausrichtet und anpasst. Im Kern geht es bei der Entwicklung eines neuen Führungs- und Organisationsverständnisses insbesondere um Selbstführung, Partizipation, Sinnstiftung und Vertrauen.

Selbstführung

Aufgrund zunehmender Komplexität und Unvorhersehbarkeit von Einflussfaktoren gewinnt Selbstführung oder Selbstmanagement in modernen Organisationen eine ganz neue Bedeutung. Wenn es keine klassischen Hierarchien mehr gibt, müssen sich Teams zunehmend selbst organisieren und verantworten, um agiler auf externe Faktoren wie veränderte Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Da Führung in einer digitalisierten Welt nicht mehr ausschließlich Face-to-face stattfindet, geht es um „Empowerment“ und die Verantwortung als Führungskraft die entsprechenden Rahmenbedingungen zur Selbstorganisation der Mitarbeiter zu gestalten.

Partizipation

Die Vernetzung der Gesellschaft hat nicht nur Einzug in das Privatleben der meisten Menschen über Facebook und Co. erhalten, sondern findet auch am Arbeitsplatz zum Beispiel durch neue Kommunikationstools wie Yammer, Slack und Teams zunehmend statt. Einher geht damit der Wunsch nach mehr Partizipation und Teilhabe. Es geht um das „Teilen“ / „Sharing“ von Informationen. Wenn Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, ist es umso wahrscheinlicher, dass sie die finalen Ergebnisse mittragen und vertreten.

Sinnstiftung

Zukunftsfähige Organisationen zeichnen sich durch eine Sinnhaftigkeit aus, die allen Mitarbeitern Orientierung gibt. Strategieformulierungen und Leitbilder, die nur von wenigen „ganz oben“ – von der Masse der Mitarbeiter aber nicht verstanden und getragen werden – gehören der Vergangenheit an. Statt die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren, steht der Sinn der Organisation im Fokus. Insbesondere Führungskräfte haben hier eine Vorbildfunktion und müssen lernen loszulassen, damit das Unternehmen an Schnelligkeit und Dynamik gewinnen kann.

Vertrauen

Ein kollektives Vertrauensgefühl im Unternehmen ist die Basis für persönliche Beziehungen. Vertrauen erhöht nämlich das Verantwortungsgefühl des Einzelnen und hat so einen positiven Effekt auf den Unternehmenserfolg. Dazu ist vor allem wechselseitiges Vertrauen in die Personen (in Mitarbeiter und Führungskräfte) aber auch – und das insbesondere im Hinblick auf die digitale Transformation –  das Vertrauen in Technik, neue Geschäftsmodelle oder Organisationsstrukturen nötig. Gerade Führungskräfte haben hier eine zentrale Vorbildfunktion und sollten ihr Verhalten kontinuierlich reflektieren.

In welchem Maß sich eine Organisation an den Empfehlungen orientiert und inwiefern dise für das eigene Unternehmen relevant sind,  ist individuell zu prüfen. Nichtsdestotrotz zeigen die Relevanz der Megatrends und VUCA, dass Veränderung keine Zukunftsmusik ist, sondern Unternehmen real davon betroffen sind. In ihrer Funktion als gesellschaftliche Akteure liegt es neben Politik und Gesellschaft auch in der Verantwortung von Organisationen und Führungskräften, den Wandel aktiv zu gestalten und auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren und die eigenen Strukturen und das Verständnis von Führung neu zu denken oder zumindest zu hinterfragen.

Die IW Akademie bietet regelmäßig Seminare für Führungskräfte an, in denen die zukünftigen Anforderungen an Führung adressiert, das eigene Führungsverständnis reflektiert und eigene Handlungsspielräume erweitert werden.

Louisa Kürten

Louisa Kürten ist Referentin an der Institut der deutschen Wirtschaft Akademie. Sie hat im Master Wirtschaftspädagogik und -psychologie an der Universität zu Köln studiert und beschäftigt sich insbesondere mit Fragen der Führung und Zusammenarbeit in Organisationen. Ein besonderer Fokus Ihrer Arbeit liegt auf den Themen New Work und Digital Leadership.